|
|
|
AB公司國際公司的首席執(zhí)行官、總裁和AB公司戰(zhàn)略委員會成員柏樂思在給參加“最佳實踐交流活動”的青啤公司領(lǐng)導(dǎo)和員工授課。
|
近年來，正當人們揣測青啤公司股權(quán)出讓所獲巨額資金的投向之時，他們卻鮮有“攻城略地”的動作和生產(chǎn)線的建設(shè)，而是集中精力與美國AB公司開展了“最佳實踐交流活動”，苦練企業(yè)的“內(nèi)功”，進行著一種新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的初步結(jié)果是，在基本沒有增加設(shè)備和人員的情況下，全公司今年的銷售總量有可能突破360萬噸，部分企業(yè)的生產(chǎn)能力正以20%%左右的速率提升。與此同時，標志企業(yè)市場競爭能力的一種關(guān)鍵素質(zhì)———“系統(tǒng)管理能力”，正在發(fā)生著質(zhì)的變化……
產(chǎn)銷量的持續(xù)提高，不再僅憑資本和硬件的支撐，而是靠一種“軟實力”的提升，這種看似無形的“軟實力”，是一種怎樣的能力？青啤公司如何學(xué)習(xí)并具備了這種能力和素質(zhì)？它在青啤公司今后的發(fā)展中具有怎樣的意義
創(chuàng)建國際化公司，就從“拜師學(xué)藝”做起
近年來，青啤公司逐漸明確了一個目標：爭取成為位居世界啤酒十強前列的國際化大公司。而要實現(xiàn)它，只有放下“啤老大”的架子，不恥下問，“拜師學(xué)藝”
在提出國際化大公司目標的當時，在人們的眼里，青啤公司已是中國啤酒行業(yè)的排頭兵，也是中國為數(shù)不多的國際知名品牌，但是，在青啤公司的決策層，卻始終有一個清醒的認識，與真正的國際化大公司相比，青啤還有著巨大的差距，僅僅產(chǎn)量，就不過是人家的一個零頭，更為重要的是，這種差距不僅表現(xiàn)在設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)銷量和資本實力上，而是一種說不出來的“軟”性的、無形的巨大差距。
最令青啤人困惑和擔憂的是，雖然明確了建立國際化大公司的戰(zhàn)略目標，企業(yè)也有一套戰(zhàn)略管理體系和流程以及配套的企業(yè)文化體系，但什么是國際化大公司，怎樣實現(xiàn)國際化大公司，描述既不清晰，也不確切，進一步做強做大，面前總是橫亙著一道無形的巨大障礙。繼續(xù)以“啤老大”自居，固步自封，將失掉寶貴的時光和稍縱即逝的機遇。
正是在這樣一種背景下，青啤公司果斷決定加快與世界最大啤酒企業(yè)美國AB公司合作的步伐，而且始終把這種戰(zhàn)略合作的重點放在了企業(yè)機制的轉(zhuǎn)變上來。所以，就在人們普遍把注意力投向青啤的“量”的時候，青啤公司卻緊鑼密鼓地把增強“軟實力”作為企業(yè)運營的重中之重。
從公司的總結(jié)中，從領(lǐng)導(dǎo)的講話中，從基層干部的意識中，你都可以醒目地看到和不斷地聽到這樣一些說法：我們的企業(yè)在關(guān)上國門時，感覺自己很大，但只要走出國門就會發(fā)現(xiàn)，和外國大公司相比我們真是太小了；青島啤酒擴張后，也不過三四百萬噸，和世界真正的國際化公司比（美國AB一年就是1400萬噸），青島啤酒不僅在投資能力、生產(chǎn)規(guī)模、利潤方面有著巨大的差距，在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)等方面，差距更大；必須虛心求教，從真正的國際化大公司那里汲取豐富的養(yǎng)分，實現(xiàn)跨越式發(fā)展；靠自己積累太慢，不等你積累完，就會被別人吃掉……差距如此之大，必須聚集資源，將能夠支配的資源利用起來；這種資源，就是從生產(chǎn)、經(jīng)營、管理理念到機構(gòu)設(shè)置等一切對我有用的東西；要創(chuàng)建國際化公司，就要具備國際化的資源和能力……
青啤的危機意識和緊迫感，集中地體現(xiàn)在學(xué)習(xí)的態(tài)度上，他們把身處國際市場最前沿的國際同行，看作是身懷絕技的老師，其學(xué)習(xí)精神更像一個謙虛的小學(xué)生。為了把國際化的真諦真正學(xué)到手，2003年上半年，公司成立了與AB公司全面交流的領(lǐng)導(dǎo)小組，把AB公司的管理模式引進來，自上而下地啟動了財務(wù)、人才、質(zhì)量、戰(zhàn)略、市場五大模塊的交流，放下“啤老大”的架子，拜師學(xué)藝。
“我們什么都做了，但是什么都沒有做細”
這是在采訪中，從公司的最高層，到生產(chǎn)一線的員工，對與國際大公司差距的理解，說得最多的一句話，也是給人印象最深刻的一句話
與AB公司的交流一開始，就是一種最現(xiàn)實的比較，不管是誰，立馬就會發(fā)現(xiàn)，是什么制約了青啤的再次騰飛，不是資金，是運營能力，是缺少市場導(dǎo)向的具體細致的戰(zhàn)略。與國際化大公司第一次如此近距離地、深入地接觸，成了治療盲目性的一劑良藥。
長期以來，青啤公司引為自豪的是，青島啤酒無論從原料的篩選，還是到發(fā)酵釀造的各個環(huán)節(jié)，都有一套完整嚴謹?shù)牟僮饕?guī)程，而且它的操作規(guī)程早已成為中國啤酒業(yè)的學(xué)習(xí)典范。但是，在與美國AB公司的最佳實踐交流中，青啤公司發(fā)現(xiàn)，AB公司也有一套操作規(guī)程，所不同的是，AB公司在實施這套操作規(guī)程時候，比他們做得更細。
細到什么程度？年產(chǎn)銷量1400萬噸的AB公司，企業(yè)品牌只有4個，而且無論是在哪里生產(chǎn)，每種品牌的口味都是驚人地一致。與此相比，青島啤酒所屬企業(yè)在全國有上百個品牌，經(jīng)營的粗放，立即顯露出來。于是，青啤首先把向AB學(xué)習(xí)的重點放在從生產(chǎn)過程中引入SOP（標準操作規(guī)程）的管理方法和CPCPR（關(guān)鍵工序控制點回顧）的管理方法。
引入SOP，首先從管理細節(jié)開始�！耙挥⒋绲膶挾�，一英里的深度”，AB公司關(guān)注細節(jié)的形象比喻，給了青啤公司員工以極大的震動�！白⒅貙嵤�、關(guān)注細節(jié)、持續(xù)改進”成為青啤向AB學(xué)習(xí)的精要。過去，生產(chǎn)廠的作業(yè)指導(dǎo)書，僅僅由技術(shù)管理人員制定，基層機械地照章操作。重新擬訂作業(yè)指導(dǎo)書，操作者全員參與，而且過去兩天就能定出的SOP，前后要用3個月，反復(fù)討論和修改�，F(xiàn)在再看新的作業(yè)指導(dǎo)書，只有具體的規(guī)定，沒有套話，即使一個生手，拿來就能操作，就能保證負責流程的質(zhì)量。同時，在建立SOP標準操作規(guī)程的基礎(chǔ)上，再抓CPCPR（關(guān)鍵工序控制點回顧），一個一個環(huán)節(jié)、一個一個關(guān)鍵點地回顧、分析，找出新的最佳的操作數(shù)據(jù)和方式，再制定出新的操作規(guī)程，如此循環(huán)往復(fù)，不斷提高。
從去年4月到現(xiàn)在的一年多時間，與AB多個層面實實在在的交流和比較，青啤人深刻反省了過去的自以為是，真正明白了怎樣“聚焦關(guān)鍵點”，工作“該怎么干”�，F(xiàn)在，再到生產(chǎn)一線看青啤的管理制度，“認真”、“確�！钡群脑~語和套話沒有了，取而代之的都是非常具體的詞語，譬如：把閥門正向旋轉(zhuǎn)到幾分之幾……梯子用完要橫向掛在墻上……
溶解氧的含量是啤酒保持口味一致性的關(guān)鍵指標，在國內(nèi)啤酒業(yè)，這個指標一直達不到國際水平。通過與AB的交流和學(xué)習(xí)，青啤公司找到了癥結(jié)，并在國內(nèi)率先進行了突破。青啤五公司的發(fā)酵車間，過去只有大而化之的3個操作規(guī)程，即糖化、發(fā)酵和過濾，通過與AB公司的交流學(xué)習(xí)，他們對工作進行了細分，僅糖化工序就分解成6個關(guān)鍵控制點，然后再細分成136個操作規(guī)程，這樣一來，任何一個識字的人，只要按規(guī)程操作，就可以確保負責環(huán)節(jié)的質(zhì)量。這樣，五公司酒液溶解氧指標，由多年來的0.45ppm（百萬分之0.45）左右，降低到0.1ppm，甚至穩(wěn)定在0.05—0.06ppm，由此，不僅啤酒的品質(zhì)更優(yōu)，而且釀制的每一批、每一瓶、每一罐啤酒，開始實現(xiàn)了口味的基本一致。
這一過程，同樣在其他地方發(fā)生著，無論在青島，還是在外地，每一個品牌，口味都在趨于一致。
與此同時，又一種以“單廠生產(chǎn)效率”為重點的交流正在展開。對照AB的模版，每個生產(chǎn)廠都在從各個關(guān)鍵點的細節(jié)，找出影響生產(chǎn)能力的“木桶短板”，進行改進。目前看，部分試點企業(yè)，幾乎不需要新的投入，生產(chǎn)能力便將會有20％左右的提高……
碩果累累的盤點
一年多的“面對面”，青啤公司的各個系統(tǒng)、各個層面，都在這種“碰撞”中，發(fā)生著深刻的變化
與AB這樣國際一流公司的交流，使青啤公司越來越強烈地認識到，差距不僅在生產(chǎn)流程上，更重要的是吸取他們在戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)管理、市場營銷以及人力資源管理等方面的經(jīng)驗。所以，在生產(chǎn)過程“克隆”的同時，整個公司從管理、銷售到市場，都在作出計劃，選定課題，樹立階段性目標，由點到面，引入SOP標準化，逐漸在全公司形成了一種全面的交流，形成了一種完善的學(xué)習(xí)體系和常年的學(xué)習(xí)制度。這樣，公司的戰(zhàn)略，不再是決策者和少數(shù)部門的事，不再是與基層無關(guān)的掛在“墻上”的口號，公司的戰(zhàn)略目標，從一絲不茍的細節(jié)執(zhí)行入手，分解到每一個部門、每一個事業(yè)部、每一個工廠、每一個車間、每一個班組，甚至每一個員工。
這樣，多年來公司戰(zhàn)略與基層實際脫節(jié)的現(xiàn)象，正在迎刃而解。
一系列深刻的變化，不斷進入“盤點”的視野：
AB公司從1993年開始投入近兩億美元建立的全球銷售信息網(wǎng)絡(luò)，50多萬個銷售點的信息，都能夠即時監(jiān)控�！袄蠋煛钡倪@一經(jīng)驗，使青啤公司進一步認識到，運用現(xiàn)代化信息管理手段實現(xiàn)物流、資金流、信息流的有效融合和高速流轉(zhuǎn)，是信息化建設(shè)的主要任務(wù)。借用AB公司10年積累的經(jīng)驗，青啤公司進一步強化和加快了信息化建設(shè)的進程，斥巨資引入ERP系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程實行全面再造，建立了內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，并使網(wǎng)絡(luò)中心與設(shè)在全國各地市場網(wǎng)絡(luò)中的每一節(jié)點之間連成“信息高速公路”。
AB公司的市場策略是全球性的，因此其市場營銷是一體化的。借鑒AB的模式和經(jīng)驗，青啤目前在把國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)做深、做細和提高市場集中度的同時，利用加入世貿(mào)組織的有利時機和AB公司市場網(wǎng)絡(luò)的有利條件，按發(fā)達國家市場和非發(fā)達國家市場，重點市場和非重點市場及建立全面覆蓋國際市場的銷售網(wǎng)絡(luò)的要求，制訂開拓國際市場的營銷戰(zhàn)略和規(guī)劃，為下一步大力開拓海外市場、構(gòu)筑世界營銷版圖奠定了堅實的基礎(chǔ)，在國外建廠或定牌加工生產(chǎn)青島啤酒，實現(xiàn)地產(chǎn)地銷，也正在醞釀之中。
市場需求，成為企業(yè)的第一導(dǎo)向。一年多來，公司對市場變化的反應(yīng)，越來越快。根據(jù)國內(nèi)啤酒市場新的消費需求，公司不斷加大科研投入力度，加快保健型、高附加值產(chǎn)品的開發(fā)，推動包裝形式向小型化、多樣化、更加衛(wèi)生、更加便攜的方向發(fā)展，并在啤酒行業(yè)率先通過了HACCP國際食品安全控制體系認證，通過對關(guān)鍵質(zhì)量控制點的嚴格規(guī)范，實現(xiàn)了食品安全零風險，成為目前國內(nèi)啤酒行業(yè)惟一通過質(zhì)量、環(huán)保、安衛(wèi)和食品安全四套體系國際認證并擁有國家級技術(shù)研發(fā)中心的啤酒企業(yè)。
要么國際化，要么死亡
青島啤酒走過了100年的歷程，造就了一個在國際上有影響力的品牌，很不容易。但是，在新的百年，企業(yè)所遇到的風浪將大于前100年。風險隨時可以將這艘航行了100年的巨輪顛覆。對青島啤酒來說，只有持續(xù)創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)而言。必須從零開始，夯實新的基礎(chǔ)，向國際化大公司標準靠攏
“要么國際化，要么死亡”；能否真正地實現(xiàn)國際化的目標，決定著企業(yè)的命運；而要實現(xiàn)這個目標，沒有一種過硬的“軟實力”，是不可能持久的。這一點，已在青啤公司上下形成強烈的共識。
企業(yè)的國際化，是一場艱難的突圍，它需要突破傳統(tǒng)市場的層層阻撓，更需要觀念的突破，樹立一種謙虛的態(tài)度、認真學(xué)習(xí)的態(tài)度，如此才能不斷地創(chuàng)新和前進。
學(xué)然后知不足，正是從與AB公司進行的最佳實踐交流活動中，青啤公司找到過去忽視了的很多差距，以持續(xù)不斷的韌勁，進行改革、改善，頑強地進行著“由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變、由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變和由關(guān)注規(guī)模到系統(tǒng)管理水平提高”的“三大轉(zhuǎn)變”，提升著企業(yè)的“資源配置能力、流程再造能力以及價值觀和文化的支撐能力”。
這種學(xué)習(xí)是一個不斷剔除糟粕的過程，是一種把先進管理文化與優(yōu)良傳統(tǒng)有機糅合的過程，因此又是一種中西合璧式的交流和融合，它使企業(yè)的運營能力也就是系統(tǒng)管理水平不斷發(fā)生著新的變化，公司的控制方式，不斷地得到改進，不斷地科學(xué)化和規(guī)范化。目前，企業(yè)正在建立一種更加科學(xué)的分析模版，設(shè)立的償債能力、營運能力、盈利能力、銷售能力、發(fā)展能力和控制能力等六大能力、28項指標，能夠全面地反映企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)情況、趨勢是好是壞，并能及時地進行監(jiān)控，散布全國各地的50個生產(chǎn)廠家得到空前有效的控制，迅速地向著品牌管理下的區(qū)域市場過渡，粗放的經(jīng)營方式得到有效的改進，四大品牌的產(chǎn)銷能力迅速上升到總銷量的六成以上。
正是這種不斷增強的“軟實力”，青啤公司在企業(yè)的生產(chǎn)能力、在市場的拓展等方面，出現(xiàn)了一種前所未有的從容和自信，不斷地向著戰(zhàn)略目標逼近。據(jù)了解，青啤公司將把目前正在進行的與國際接軌的戰(zhàn)略變革，持續(xù)不斷地向前推進，再搞個十年八年。與國內(nèi)同行生產(chǎn)能力所拉開的差距相比，青啤公司“軟實力”的不斷增強，可以說，將更具威懾力和競爭力。本報記者
